Главная страница ИД «Первого сентября»Главная страница газеты «Первое сентября»Содержание №18/2007
Вторая тетрадь
Школьное дело

ОРИЕНТИРЫ


Витковский Анатолий

Стратегия развития школы: диагностика ситуации, общее планирование, конкретные проекты

Из опыта школы № 25 города Таганрога

Изменения, происходящие во внешнем мире, все сильнее подвигают школу к развитию. И не случайно действия образовательных управленцев, в том числе региональных, сейчас направлены на внедрение разного рода образовательных инноваций. Правда, зачастую вне зависимости от степени их продуманности и апробированности.

Но школе сложно ускоренно перестроиться и ввести принципиально иные методы. Ведь реальное инновационное развитие – это крайне сложная и кропотливая совместная работа директора и педагогов. Оно требует высокой мотивированности, веры в новые педагогические ценности и ориентиры, которая за годы перманентных реформ во многом утрачена. Требует умения управлять изменениями, самостоятельно ставить новые цели и задачи, исходя из особенностей своей школы, – а такого опыта у большинства руководителей нет. Примеры успешного перехода школы к инновационному развитию немногочисленны, но они есть...

Понять, что мешает

Когда Наталью Штурбину назначили директором, в школе было всего 19 заявлений на прием в первый класс. Большая часть детей микрорайона ушли или собирались уйти учиться в другие образовательные учреждения Таганрога. Даже сами педагоги признавали, что имидж школы упал непозволительно низко. Надо было как-то выходить из кризиса.

По удачному стечению обстоятельств, незадолго до вступления в новую должность Наталья Александровна прошла обучение на сессии Центра изучения образовательной политики, где посетила несколько лекций по курсу «Управление изменениями». Согласно теории, начинать преобразования надо было с анализа организационной культуры. Для анализа Штурбина решила применить метод, предложенный Э.Шейном, который выделял три уровня изучения оргкультуры: артефакты (зримые продукты, видимое поведение людей, организационные структуры и процессы); провозглашаемые ценности, правила и нормы поведения; базовые представления.

Уже при первом посещении школы директор отметила чистоту и уют. Небольшие размеры школы – два этажа и 12 кабинетов – создавали впечатление семейного дома. Но в кабинете директора, холле, классных комнатах все стенды, обои, искусственные цветы были старые, пожелтевшие. Как будто школа заснула несколько лет назад.

Постепенно по мере знакомства с педагогическим коллективом стали проявляться ценностные установки и принятые нормы поведения. Выяснилось, например, что одной из основных ценностей является большой стаж работы. Чем больше стаж, тем больше «привилегий» независимо от других критериев. Оказалось также, что в школе долгие годы поддерживалась ярко выраженная «вертикаль власти», которая требовала согласования любой инициативы сотрудников с директором.

Преподавание базировалось на репродуктивной основе. Практически у всех педагогов отсутствовали знания по развивающим, современным технологиям обучения, основам психологии. И как следствие, бытовало мнение: «Мы так учили на протяжении многих лет, и все было нормально». Любые курсы повышения квалификации рассматривались как «обязательный, но не нужный факт».

Чтобы более четко определить ценностные ориентиры педагогов, новый директор провела совместно с психологом анонимное анкетирование. Для выявления базовых представлений учителей были использованы параметры Г.Хофстеде: большая и малая дистанции власти; коллективизм-индивидуализм; мужественность-женственность; степень стремления избежать неопределенности. Выяснилось, что показатель «избегания неопределенности» у педагогов достиг максимально высокого значения – 100%. 84% педагогов не хотели иметь дело с «рисками», для 92% оказалось очень важным «уважение традиций». Это означало, что любые преобразования будут вызывать большое сопротивление. Вместе с тем было ясно: чтобы поправить положение дел, в школе придется многое изменить. Как же осуществлялись перемены? Об этом лучше расскажет сама Наталья Штурбина.

Первые контуры перемен

Создание стратегии развития образовательного учреждения начинается с анализа текущих проблем и поиска путей их решения. То есть вначале намечаются общие стратегические направления развития, из которых в дальнейшем постепенно вырастает целостная стратегия. Стратегию нельзя написать «сразу и навсегда».

В чем же были наши проблемные точки? Например, в репродуктивном стиле обучения (выдали информацию – делайте с ней что хотите), слабом развитии интеллектуально-познавательной сферы, общеучебных навыков. Внеурочная воспитательная работа в школе велась старыми методами и не привлекала детей. Когда сделали замер отношения детей к образовательному учреждению, оказалось, что у 60% учеников средних и старших классов проявляется эмоциональное неприятие школы.

При анализе этих и других проблем обозначились первоочередные задачи развития. Это переход к новым педагогическим технологиям, для чего надо было обучить педагогов развивающим методикам. Это создание условий для самоопределения школьников, с тем чтобы как можно больше детей смогли найти себя в какой-либо полезной деятельности. Наконец, это благоустройство школы.

Как минус обратить в плюс

Серьезные преобразования невозможно провести, если ключевые управленческие позиции занимают немотивированные люди. Значит, надо было сменить школьную администрацию и перераспределить власть между педагогами: поддержать людей, склонных к инновационным преобразованиям, и ограничить «полномочия» тех членов коллектива, которые активно тормозили внедрение новшеств.

Так как уровень «избегания неопределенности» был очень высок, я решила вводить новации осторожно и постепенно, действуя не приказными методами, а путем увлечения: вначале некоторое время просто говорила о новых идеях, ничего не внедряя. Например, на одном педсовете забрасывала какую-то идею, просто упоминая о ней, а на следующем педсовете я уже предлагала эту идею обсудить. Но обсудить особым образом, с участием нескольких групп. Первая группа обдумывает все минусы новой идеи и записывает их на отдельном листе ватмана. Другая группа пытается найти в идее положительные стороны. По завершении работы мы видим много минусов, но и плюсов немало, похоже, плюсов даже больше! А затем я предлагаю третьей группе подумать над тем, как можно избежать минусов или обратить их в плюс. Тут же появляется еще один лист ватмана, и учителя предлагают собственные варианты реализации нового проекта с учетом возможных проблем. А поскольку это теперь исходит от них самих, у педагогов появляется мотивация и возникает собственное видение перспективы. Теперь моя задача: обобщить все высказанные идеи (и свою тоже) и направить в нужное русло.

Другой путь – повышение информированности педагогов. Ведь сопротивление возможно и из-за недостатка каких-то знаний, что ведет к неуверенности в себе, росту опасений: вдруг я буду неквалифицированным, меня могут уволить.

В течение всего учебного года у нас проводились педсоветы «Ищем свой путь». На них мы обсуждали все наши достижения и провалы, что меняется, что не меняется и что еще хотелось бы изменить. Постепенно стали рождаться более общие идеи, которые в конце концов легли в основу целостной стратегии развития школы.

Немаловажным средством развития организации служит ее «внешнее» признание. Это влечет за собой уверенность в выбранном пути. Мы стали информировать жителей микрорайона при помощи городских СМИ, выпускать собственную школьную газету (освещающую все наши достижения) и собирать обратную информацию – мнения о школе.

Еще мне стало понятно, что в преобразованиях надо идти от личности. Как бы хороша ни была идея, если не найдется человек, который хотел бы и мог это осуществить или был бы готов быстро переучиться, ничего не выйдет. Поэтому очень важно поощрять инициативу наиболее творческих и активных педагогов.

А творческий процесс можно стимулировать, например, поездками педагогов в инновационные школы, чтобы учителя увидели что-то другое. Не было случая, чтобы после этого какая-то группа педагогов не пришла с интересной идеей или разработкой.

Начать с себя

Не буду описывать все мероприятия и действия, проведенные за это время, а лишь контурно их обозначу.

Надо сказать, что планирование осуществлялось не по мероприятиям, как это, к сожалению, нередко бывает, а по ключевым направлениям деятельности. Каждое направление курирует представитель администрации, который совместно с директором, завучами и психологом продумывает то, как будут реализоваться намеченные цели, каким образом будет оцениваться результат.

Нами были организованы курсы для всех педагогов по изучению образовательных технологий, принципиально меняющих позиции ребенка и учителя в учебном процессе. Причем курсы проводились многократно и не в форме лекций, а в форме интерактивных групповых занятий и тренингов. Мы рассаживались по группам и работали, испытывали новую технологию на себе. Все педсоветы, методсоветы, семинары тоже проводились в аналогичных формах, для того чтобы каждый педагог мог на себе ощутить действенность этих методов и технологий.

Мы старались ставить задачи, которые требуют осмысления и внутреннего отношения: организация творческих групп (по технологии критического мышления, активным формам обучения, апробации уровневой системы оценивания), участие в городских проектах, проведение внутренних исследований с обсуждением результатов.

Стало заметно, что в школе теперь приветствуется другое поведение, другие убеждения и ценности. Это подкреплялось распределением дефицитных ресурсов, вознаграждениями.

Пришлось приложить немало усилий, чтобы «делегировать власть» администрации, руководителям творческих групп и педагогам, потому что «брать» ее они не хотели и не умели (ведь ранее проявлять инициативу не поощрялось). Причем передача власти должна быть полной (без «тени страха»). Если сотрудник несет ответственность за конечный результат – он сам находит эффективный путь решения задачи.

Осознавая, что собственных внутренних ресурсов для организации качественного образовательного процесса нам не хватит, мы предприняли успешную попытку интеграции с соседней школой и учреждениями дополнительного образования. Таким образом у наших детей увеличилось разнообразие факультативов, кружков, а сейчас мы планируем совместную методическую работу педагогов (совместные творческие группы).

В результате нескольких лет работы мы добились заметного роста престижа школы, определяемого как внутренними факторами (рост удовлетворенности учащихся, родителей), так и внешними. Через два года у нас уже было 44 заявления от будущих первоклассников, что в два раза выше обычного за последние 7–8 лет. Уровень удовлетворенности ребят учебным процессом возрос с 6% в 2003 году до 75% в 2006-м. По субъективным оценкам учеников, за это время сам подход к обучению изменился от нейтрально-формального к эмоционально-позитивному. Общий психологический климат в коллективе – по опросу – «выше среднего». Организация работы школы в целом удовлетворяет более 90% педагогов. Конечно, проблемы еще есть, и нам предстоит многое. Но главное сделано: в коллективе появились индивидуальные инициативы, команды, работающие над проектами, общая убежденность в своих силах, своей успешности.

P.S. В этом году школа № 25 города Таганрога стала победителем конкурса инновационных школ в рамках Национального проекта «Образование». Бесспорным достижением школы эксперты признали не высокую успеваемость и не самое большое количество победителей олимпиад. По этим критериям 25-я школа уступила ведущим гимназиям города. Достижением сочли тот факт, что школа смогла создать и реализовать эффективный план инновационного развития и разработать обоснованную целостную программу развития до 2010 года.